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◆自社の強みを知る

継続的に安定した経営を行っていくためには「差別化」が必要です。 そのために必要なことは自社の強みをしっかり把握し、その強みを磨いて勝負をすることです。

例えば、新築を請け負う元請け型工務店について考えます。 大手ハウスメーカーであれば、新築もリフォームも、すべての年齢・性別を対象に商品展開し 全方位的に顧客を集める営業活動もコマーシャルも行うことができます。

しかし、小規模・零細企業や個人事業者は、人・モノ・金・情報のすべてが足りません。 そのため、同じように万人受けする商品を提供して勝負することはできません。

この分野のこのお客様相手なら、大手メーカーより強いという部分をみつけ、そこを磨き、そこで戦っていくことビジネスモデルを作ることが最も効果的です。 これこそが最も効果的な差別化です。差別化をして勝負を始めたら、お客様のニーズを聞きながらどんどん修正します。 そうして、より真似しづらく価値の高い差別化に作り上げていきます。

大手のメーカーにとっては、特定分野に特化することは、総合的にマイナスになることの方が多いため真似をする資本があっても真似はなかなかしてきません。

◆長期的な経営戦略

強みをもとに差別化を行うためには長期的な経営戦略が必要不可欠です。 なぜなら、○○の強みがあるから、これを活用して□□の商売を行おうと思っても、 自社の□□ビジネスの拡大にはかなりの時間がかかるからです。

例えば、元請け型工務店であれば、広く認知をしてもらうことや集客をするためにはかなりの時間が必要です。 下請け型工務店であれば、元請けのニーズとマッチしていれば良いですが、下請けのメリットと元請けのメリットがすぐに一致することは稀であり、 なかなか導入してもらえません。

ビジネスモデルの変更に当たっても、原則的に急激な変更は経営上、非常に危険です。 今すぐ変えなければ倒産するという危機意識が共有できているほどでなければ、 社長のスピードに周りがついてこられません。

また、急激な変化は大きなリスクを伴います。ビジネスモデルを大きく変えた先には、その分野のプロがいて、簡単には勝てません。 新しいビジネスを小さく始め、じっくり育てる長期的な計画が重要です。

◆「脱下請け」と集客の仕組み

下請け型建設業の基本的な差別化戦略に「脱下請け」があります。 自社の強みを最大限生かし、元請け化するという戦略です。 下請けを行っている限り、価格を元請けにコントロールされてしまうので、なかなか利益が上がらないためです。 特に元請けとの1社専属の場合、価格交渉や仕事の交渉では元請けのほうがはるかに強いことが多く 値下げや景気動向に応じた業務量の低下で、経営が苦しくなります。

もちろん脱下請けには長い時間がかかります。 最も重要なことは脱下請けを進めるうえで元請けとトラブルにならないようにすることです。 元請けとトラブルになり、取引がすべて停止されてしまうと会社が回りません。

自社が元請けとなるためには集客の仕組みが必要です。 営業を掛ける、チラシを配る、Webを使う、口コミを活用する。 様々な集客方法がありますが、それぞれに一長一短があり、基本的には複合的に活用します。 しかし、これまで下請けであった事業者の場合、集客を1から行う必要があるため時間がかかります。

この集客の仕組みづくりは現在、元請けとして事業を行っている工務店にももちろん効果的です。 仕組みが作られていないと散発的な売上となり、経営が安定しません。 様々な媒体や人員を、自社の戦略に合わせて時間をかけて仕組み化していきましょう。

◆交渉力の高い下請け

下請け型建設業の場合、脱下請け以外の差別化戦略に、「替えの効かない下請け」を目指すという戦略があります。 単なる下請けの場合、元請けとの交渉力が低く経営が苦しくなりますが、 元請けにとってなくてはならない下請けであれば、対等な交渉が可能です。

また、交渉力を上げる方法には、元請けに依存しない下請けという戦略もあります。 下請けの最大のデメリットは元請けに売上がコントロールされてしまうことです。 しかし、多数の元請けと取引し、どこかへの依存のない状態であれば、 特定の元請けとの取引停止も視野に入れた交渉が可能となります。

◆価格競争のない元請け

元請け型工務店の場合、大手や他社との差別化により、いかに価格競争をせず、集客につなげるかがポイントになります。 例えば、ある一部のユーザーだけが非常に高いニーズのある専門性の高い建設のような競争相手が少ない業者であったり、 あの業者にリフォームをお願いしたいという口コミ拡大型の業者などがあります。

ポイントとしては必要以上に広い範囲で競争をしない事です。広い立地、広い市場では 自社の特異性を表現しづらく、また、競争範囲で1番になれないなど、認知も低くなってしまいます。

どのような差別化戦略であっても、一朝一夕にできるものではありません。 自社の強みをもとに、じっくりと時間をかけてビジネスモデルを作り上げる 戦略と忍耐が必要です。そして、それに耐えうる財務状態を作ることが必須です。

◆節税を意識しない

税金はできることなら払いたくないという気持ちはとてもよくわかります。税金を払ってもお客さんが集まるわけでもありませんし、経営が改善されることもありません。 しかし、それでも経営者が節税を強く意識することは得策ではありません。

なぜかというと、原則的に、税金を減らすためには利益を減らす必要があるからです。法人の場合、税金は利益の一部（約30%）を国に納めるルールになっています。 つまり、「税金 ＝ 利益×30%」です。そのため、経営者が一生懸命節税を考えるということは利益を減らすことを一生懸命考えることと同じこととなります。

そして、たいていの場合、利益を減らすということは、それだけ経費が増えることであり、経費を増やすためには現金が減ります。 現金が減れば、新しく収益を上げるための原資が減ります。結果的に利益の上がらない負のスパイラルにつながっていきます。

確かに、一部の例外的な施策では利益を減らさず税金が減るものもあります。 しかし、この点でも節税を経営者が目的とすると、例外的な施策のために経営を調整することにつながります。 これでは、利益をあげるための経営戦略のまっとうにつながりません。

また、経営者が経営を考えるべき貴重な時間が、節税という目的のためにどんどん減ってしまいます。どの点から考えても経済効率は良くありません。

◆自社の事業構造を知る

利益を下げようという意識をなくせば、あとは利益を上げよう！という意識を強く持つだけです。 そのための戦略策定や、経営判断の根拠として、自社の事業構造を数字の面から知ることがとても大事です。

例えば、「個人の新築家屋工事を専門に請け負う工務店」というビジネスモデルの会社があったとします。 この場合でも会社のタイプによってまったく数字上の事業構造が違ってきます。例えば、次の3社です。

①自社で受注⇒設計⇒建築⇒検査を一貫して行う会社

②設計コンサルティングに強みがあり、建築は外注する会社

③営業が強く多くの受注を確保するノウハウが高く、受注後は管理のみ行い他は外注する会社

どうでしょうか？すべて個人の新築家屋を請け負う会社ですが、まったく業態が違うと思いませんか？ 数字の面から見ても、これらの会社は全く違います。①は粗利益率（売上当たりの粗利益の割合）がとても高いけど人件費が高い会社です。 逆に③は粗利益率は低いけど人件費は低くなります。

このように同じ市場で商売する会社でも、その特徴がまったく違います。 また、①～③のどれかに特化している会社のほうが少なく、実際は①～③のすべてを行っている会社のほうが多いと思います。 したがって、小規模・零細企業や個人事業の場合、その事業構造をしっかり把握することがとても重要です。

◆自社の改善ポイントを知る

事業構造を把握したら、その事業構造に適した経営戦略の立案や、ビジネスモデルの改善などが必要になってきます。 その時、会計上、行える改善はざっくりいえば次の4つになります。

①　売上を増やす

ここでいう売上を増やすとは、顧客単価を上げることです。

②　粗利益を改善する

ここでいう粗利益を完全するとは、顧客数を増やすことです。

③　原価を減らす

ここでいう原価を減らすとは、仕入材料や外注等の変動費を下げることです。

④　固定費を減らす

ここでいう固定費を減らすは販管費等の会社の固定費を下げることです。

数字の点では、この4つが改善ポイントになります。会社の事業構造により、どこに手を打つのが最適かが変わってきます。 自社の事業構造を把握し、どこから改善を着手するかが効果的かを理解し、優先度をつけてビジネスモデルを構築することが効果的です。

◆従業員に数字で伝える

建設業では現場での個々の資材が高く、また外注費用も高いため、数字を意識することで無駄をなくすことができます。 また、受注の際に適切な見積もりができるかどうかで、その後の利益が大きく変わってきます。 そういった現場なため、役員の計数能力や従業員のやる気が経営成果に与える影響が大きくなります。

このような現場では従業員のやる気を高めるために、従業員に数字で伝え、数字が理解できる従業員を育成することが、とても重要です。 多くの小規模・零細企業や個人事業では、社長の「頑張れよ！」という声掛けや「ガンバロー！」という朝礼などはあっても 経営指示が具体的な数字に落とし込まれていることは稀です。

残念ながら、従業員は社長のために働いてはくれません。従業員は、自分のために働いています。 従業員が納得いくように数字に落とし込み、満足できるように数字でメリットを伝えることで 自分から動くモチベーションを提供することができます。 「ガンバロー経営」から脱出し「未来会計」を活用した経営が効果的です。

◆建設業は多くの資金が必要

建設業は、他の業種に比べて個々の事業規模が大きくなる業種です。そのため、工事の着工から完成までの期間が小規模・零細企業でも数か月、中堅企業であれば、1年を超えるものもあります。 その間、下請け業者には各所の完成の都度、支払が必要となります。

毎月、進捗に応じて中間金が受け取れれば、支払にそれほど困ることはありませんが、 完成までお金がもらえない、または、中間金が3か月に1度程度の場合、その間、外注への支払や資材の購入費用などを負担する必要があります。 つまり、入金が3か月に1度の場合は3か月分の支払を、入金が半年に1度の場合は半年分の支払いを行うだけの資金が必要となります。

会社は赤字でも倒産しませんが、資金が無くなると倒産します。黒字倒産というのは利益が出ているけれども、入金まで資金が回らなくなることです。 建設業は上で述べた通り、多くの支払いを先にする必要があるため、非常に黒字倒産しやすい業種です。 自己資金だけで賄う場合、多くの資金が必要となるため、金融機関を通じた資金確保が必要です。

◆銀行との信頼関係を高める

建設業は多くの資金が必要な業種であることは金融機関も十分に理解していますので、運転資金や設備投資資金などが比較的借りやすい業種になります。 しかし、どのような会社でも、すぐに資金を融資してもらえるわけではありません。

金融機関からなるべく良い条件（必要な資金を、なるべく早く、低利率）で融資してもらうためには、金融機関との信頼関係を高めることが重要です。 「銀行さんは、晴れの日に傘を貸して、雨の日に取り上げる」と言われますが、それは、金融機関との信頼関係がないことが最大の理由です。

金融機関との信頼関係は、財務諸表の数字、経営者の姿勢、資金の使用状況、返済実績、取引振りなどを通じて高めていきます。 全く利益が出ていないのに、新規開拓や営業努力が見られない期間が何年も続けば、金融機関としては信頼することができません。 他にも、資金を事業以外へ流用している、約束が守られない、利率だけでころころ借入先が変わる等があると信頼関係は崩れます。

金融機関はお金を貸し、貸した先の業績を好転させ、利息を払ってもらい利益を得る営利企業です。 返してもらえる当てがない、利息が払ってもらえない、そんな会社に資金を融資することはできません。 「あの自動車会社、ただで車くれないんだぜ、ケチだな！」とは言いませんよね。 「あの銀行、返せる確率が低い金、貸してくれないんだ、ケチだな！」と言っていませんか？

◆支払利息は必要経費

建設業は多くの資金が必要なため、売上の入金や中間金が入るまでの「つなぎ資金」が必要となることが良くあります。 そんな時、今までに取引したことのない会社に、お金を貸して！と言っても、そんな簡単には貸してもらえません。 融資のための審査にかなりの時間がかかります。

しかし、急に大きな仕事が入ったり、急な支払いがあったり、そんなつなぎ資金が必要となったときのため、 常日頃から、金融機関とのお付き合いをしておくことをお勧めします。 運転資金や設備資金などで長期の借り入れがあれば、そのままの状況で金融機関とのお付き合いができています。

経営が順調で、もしすべて返済してしまいそうなら、返済満了に合わせて、お付き合いで少ない金額を長期で借りることをお勧めしています。 返済満了から次の借り入れまでが1～2か月程度なら、あまり問題になりませんが、半年、1年と空いてしまうと、 次の借入時には、もう一度、審査が必要となります。 その場合、融資に時間がかかってしまう場合があります。

300万円の借入を5年返済、年利1%なら、年間利息は3万円未満です。 もちろん財務状態や資金の使用状況など、金融機関が当たり前に必要とする環境づくりは必要ですが、 年3万円(30%の税金なら負担額は2.1万円)で融資が受けやすくなるのなら 必要経費と割り切ってみてはどうでしょう？ ちょっとした接待交際費と考えれば、多くはないと思います。

◆財務体質を改善し実質無借金を！

資金繰りを良くするうえで、金融機関の信頼を得ることはとても重要です。 そして、そのためにまず行う財務状態の改善は、そのまま良い財務体質を作り上げることと同じです。 どのような財務状態を作りたいのか、明確な目的を定めて戦略的に行うことがとても重要です。

基本的な目安として、預貯金が総資産の30%以上、自己資本比率30%以上という指標があります。 運転資金に使える現金・預金を合わせた合計が、全資産(現金・預金含む)の総額の30%以上というのが「預貯金が総資産の30%以上」になります。 また、純資産の部という資本金やこれまでの利益の合計が、全資産の総額の30%以上というのが「自己資本比率30%以上」になります。 この数字が絶対というわけではありませんが、一応の目安となります。

なお、純資産の部がマイナスになる債務超過は資金を考えるうえで、様々な点で問題が生じますので、債務超過となっている場合、まずは純資産の部をプラスにすることが重要です。

建設業の場合には、先に述べた通り、金融機関との取引をなくしてしまうとつなぎの融資をすぐに得たいときや、景気後退にともない一時的な運転資金の融資を受けたいときなどに困ることがあります。 そのため、全ての借金を返済しきる無借金経営ではなく実質無借金経営を目指すことが望ましくあります。実質無借金経営とは、「現預金の総額　＞　借入金の総額」となっている状況です。

◆建設業とは

建設業は一般的に、規模の大きいものはスーパーゼネコンを、小さいものは街の工務店を頂点とした階層構造が作られることが特徴的な業態です。 その階層規模は、元請けから実際に現場で活躍する一人親方まで二次下請け、三次下請けといった多層構造をとることが一般的です。

小規模・零細企業であっても元請けが受注する業務はリフォーム等で数百万円から、新築一戸建てであれば数千万円からと、他の業種と比べて単価が高くなります。 中堅企業が元請けとなる場合、億を超えることも珍しくありません。 このように個々の事業規模が大きくなる傾向にあるため、景気の影響を非常に受けやすいのが特徴です。

そのため各事業者は、工事内容や工事規模に応じて、下請け業者を都度確保することを基本的な経営方針としています。 下請けを効果的に活用することで、社内で抱える人員が削減できるため、固定的にかかる人件費が削減されます。 その結果、景気後退時の売上低下に対応できるといった、経営の弾力性を持たせてきました。

下請け業者は、1社の元請け業者の専属もしくは、1社に売上の多くを依存していることも多く、元請けとの価格交渉、業務交渉に弱い立場にあることが多くなっています。

◆建設業の会計上の特徴とは

建設業は、小規模・零細企業や個人事業であっても、先に述べたように個々の事業規模が大きいため、個々の現場の単価が高くなることが会計上の最も大きな特徴です。

そのため、一つの工事に対して、使われる材料や関与する外注が多く、経理の手間暇がかかるため、専任の経理人員がいない場合、経理作業が後回しになります。

しかし、個々の単価が大きいため、きちんとお金の管理を行わないと、受注後の時間経過とともに赤字に陥ったり、ほとんど利益のない現場になることがあります。 これでは頑張っても頑張っても楽になりません。

そのため、適切な売値(各現場の売上)はいくらなのか、適切な仕入れ値(材料・外注等を合わせた原価)はいくらなのかを知らなくてはいけません。 しかし、現場や事業内容、ビジネスモデルなどにより、個々の会社ごとの数字は異なってきます。

まずは、自社が関係している工事の情報をもとに、正しい原価計算を行い、売値、仕入れ値を知ることが重要です。個々の現場の情報を正しく管理し、経営改善に活用することが、とても重要です。

◆定期的な確認が重要な3つの理由

経営上の数字は、定期的な確認が必要です。お話を伺うと、「うちはきちんと定期的に確認している」という会社さんでも、小規模・零細企業や個人事業の場合、細かく確認するのは1年に1回、決算のタイミングだけということは珍しくありません。 しかし、1年に1度というスパンでは、現実的にはあまり効果的とは言えません。

① 情報が古い

確認が年に1回では、直近の情報はともかく、それ以外の情報はだいぶ古くなってしまいます。あの時はこうだったけど、今は…。となってしまったら、せっかく振り返っても役に立てることができません。 なるべく新しい情報を活用することが、よりよい経営判断につながります。

② 細かい内容を思い出せない

1年に1度という長いスパンでは、個々の業務の細かい内容を思い出すことができません。例えば、「10か月前に行った工事のこの材料について…」とか「この月の利益率が…」という問題点などを考えようとしたときに なんだっけ？となってしまいます。現に、今、10か月前とは言わなくても半年前の業務のことを細かく思い出せますか？

③ 効果的な改善ができない

スパンが長くなってくると、各工事の問題点がわかるのは、ずっと後のことになります。そのため、その間は問題が改善されないため損失を出し続けることになってしまいます。 そのうえ、②のように細かいことが思い出せないと、実際に改善すべき根本的な理由がはっきりとしません。その結果、効果的な経営改善につなげることができず、利益が伸び悩んでしまいます。 せっかくビジネスモデルを新たにしようと思っても、情報の活用もできません。

◆月次で振り返りで経営問題確認を

建設業の経営判断を行う上では、毎月1回の振り返りがおすすめです。 事業規模が大きいことから、1週間単位では、大きな成果が出てきませんので、週に1回精密なチェックを行うと多くの時間がとられてしまいます。

そのため、日ごと・週ごとの振り返りは、業務の実施内容や進捗状況などの数字確認にとどめ、ざっとした振り返りを行ってください。 月に1回、予算(予想していた数字)と実際の数字との差異を確認し、個々の業務内容や目標管理などの現状の経営問題が浮き彫りになってきますので、そのタイミングで調整を行うと効果的です。