税理士事務所に興味があるとういことで
10月4日～6日で藤岡中学より職場体験に来てくれました。
藤岡からではかなり遠いうちの事務所まで3日間も通ってくれています。
なにか得るものがあると良いのですが。
うちの事務所は私がコンサルティングに重きを置いていたり
ずっとITにたずさわってきたことから
一般的な税理士事務所とはちょっと違う体験となっていると思います。
古典的な税理士事務所をイメージされていたら
期待と違ったかもしれませんが
普通よりは進んだ体験ができたはず・・・、たぶん。
今回のメニューは
①顧客コンサルティング同席
②仕事を知るための研修
③税務署との打ち合わせ同席
を入れました。
①では現場同行を知ってもらうことです。
②は仕事で気を付けることが一発で学べる研修です。
前職の入社時研修でこれは！と思ったものを採用しました。
③は偶然、税務署から来所したいという連絡があったので
良いタイミングと日程調整しました。
それ以外では主に調査を行い資料に起こすという
社会人の基本を学んでもらえるようにプログラムしてみました。
あいさつ
大澤賢悟です。みなさまいかがお過ごしでしょうか。9月は台風の影響や子供の体調不良等があり登山は一休みとなりました。そのような時間を使って、家族会議を行いました。その結果、遅ればせながら我が家でも現在流行中のキャンプを行う計画を立て、10月の予約も行いました。10月は夏の暑さも和らぎ過ごしやすくなります。皆さんはどのような計画を立てていますか？
全国旅行割が10月11日より開始
コロナ患者の全数把握が見直され、今後は国の経済活性化政策が進むことが予想されます。それに伴い10月11日からは県民割を拡充する形で全国旅行割が開始されます。全国旅行割は割引上限額(割引率は40%)が旅行代金から割り引かれるもので、交通付旅行は8,000円、その他は5,000円が上限となります。また、同時に平日3,000円、休日1,000円の地域クーポン券が進呈されます。うまく活用すれば、平日2万円の交通付旅行なら11,000円の得になります。なお、利用にはワクチン接種歴3回またはPCR検査陰性の証明書が必要となります。飲食、宿泊業だけではなく様々な業種がビジネスチャンスとして活用できますし、個人での利用も良いですね。
サラリーマンの副業は事業ではない
所得税の基本通達（税務署内での決まり事）の改正案でサラリーマンにとって大きな改正が検討されています。それはサラリーマンの副業は雑所得というものです。改正案では「その収入が主たる収入でなく（副業）であり、かつその収入金額が300万円を超えない場合には、特に反証がない限り、雑所得とする」となっています。事業所得が雑所得となると、青色申告特別控除(最大65万円分の経費)を使うことができなくなり、赤字が出ても他の所得(主に給与所得)との相殺ができなくなります。近年、事業規模に満たない副業収入を生活費等を使って赤字申告をする事例が急増した(指南するHPも多い)ことが原因と考えられます。ちなみに個人事業主の場合、副業ではないので関係ありません。
※帳簿を準備することで原則事業所得と認められる模様。ただし、継続的に赤字の場合等、事業として認めない場合があり個別に検討される
人手不足が進み中小企業はますます苦しくなる
経済活動が戻りつつあるなか、外食・宿泊業で人手不足感が高まっています。人手不足に陥っている企業の割合は正社員で50%、非正規社員で30%とおおむねコロナ前の水準に戻りました。その結果、人員募集に向けて時給が徐々に上昇してきています。リクルートのデータでは、三大都市圏の募集時平均時給はコロナ禍前の1,100円前後を大きく超えた1,130円前後まで上がっています。帝国データバンクによれば人手不足倒産は7月に15件と過去1年で最大となりました。原材料高騰が続く中での人手不足を乗り切る経営判断が必要です。経営をまずは目で見える形にしてみませんか？
あいさつ
大澤賢悟です。8月は北岳に登ってきました。北岳は標高3193mで日本第2位、南アルプスに位置し、高山植物と花が多い山です。山頂を目指した日は横殴りの雨だったため山頂からは何も見れませんでした。また危険な急場はないものの、下りでは雨の影響で滑らないように足に力を入れる必要があったため、1週間、筋肉痛が続きました。皆さんはどのような夏を過ごしましたか？
資本制借入金
借入金には資本性借入金というものがあります。これは金融機関が財務状況を判断するにあたって、負債ではなく資本とみなすことができる借入金です。といってもわかりづらいですが、結論だけ言えば「条件はあるが、条件に合えば借りやすくなる借入金」です。たとえば日本政策金融公庫には「新型コロナ対策資本性劣後ローン」があります。条件は事業計画書を策定し民間金融機関等の支援体制があることです。月々の返済は必要なく、期限一括返済になります。利率は税引後利益が黒字か赤字かで大きく変わります。運転資金としてより設備資金としての利用がおすすめな融資です。このように、状況に合わせた様々な融資がありますので、金融機関と積極的な情報交換がおすすめです。
市場はおおむねコロナ前に戻った
まだまだコロナのダメージが抜けていない会社もあります。しかし統計情報を参考にすると、現在の市場はおおむねコロナ前に戻っているようです。例えば、中小企業庁の業況判断DI（社長が感じる経営状況）はコロナ前に近い値となってきており、法人企業統計調査の直近の経常利益の額は、コロナ前の数値に戻っています。もちろん業種の違いも大きいですが、現在の経営状況がafterコロナ市場での今後の売上・利益を反映していると言えます。そのため、もし現時点の経営状況があまりよくないという場合は、急いで経営改善を行わなくては倒産リスクが高くなります。まずは財務とビジネスモデルを見える化して、手を打つべきところをわかりやすくすることをお勧めしています。
コロナ倒産
コロナが起きて市場は大混乱。売上も利益も大きく下がった会社もたくさん出ました。しかし、東京商工リサーチのデータでは、その間の倒産件数は減り続けています。コロナ融資によって一時的に資金が増えたためです。しかし、2022年のデータでは倒産件数は少ないものの負債の額が増えました。つまり、コロナ融資の返済ができず倒産した企業が出始めたことを意味します。今後は3年間の据え置き期間が終わり、コロナ融資の返済がすすむため、ますます倒産件数が増えることが予想されます。財務状況とビジネスモデル、返済状況を踏まえて、スピード感のあるビジネス変革が求められています。
継続的に安定した経営を行っていくためには「差別化」が必要です。 そのために必要なことは自社の強みをしっかり把握し、その強みを磨いて勝負をすることです。
例えば、大手の大規模チェーン型中古車業者であれば、すべての年齢・性別を対象に商品展開し 全方位的に顧客を集める営業活動もコマーシャルも行うことができます。
しかし、小規模・零細企業や個人事業者は、人・モノ・金・情報のすべてが足りません。 そのため、同じように万人受けする商品を提供して勝負することはできません。
この分野のこのお客様、この地域相手なら、大手中古車会社より強いという部分をみつけ、そこを磨き、そこで戦っていくことビジネスモデルを作ることが最も効果的です。 これこそが最も効果的な差別化です。差別化をして勝負を始めたら、お客様のニーズを聞きながらどんどん修正します。 そうして、より真似しづらく価値の高い差別化に作り上げていきます。
大手のメーカーにとっては、特定分野に特化することは、総合的にマイナスになることの方が多いため真似をする資本があっても真似はなかなかしてきません。
強みをもとに差別化を行うためには長期的な経営戦略が必要不可欠です。 なぜなら、○○の強みがあるから、これを活用して□□の商売を行おうと思っても、 自社の□□ビジネスの拡大にはかなりの時間がかかるからです。
ビジネスモデルの変更に当たっても、原則的に急激な変更は経営上、非常に危険です。 今すぐ変えなければ倒産するという危機意識が共有できているほどでなければ、 社長のスピードに周りがついてこられません。
また、急激な変化は大きなリスクを伴います。ビジネスモデルを大きく変えた先には、その分野のプロがいて、簡単には勝てません。 新しいビジネスを小さく始め、じっくり育てる長期的な計画が重要です。
中古車販売業者の基本的な差別化戦略に「特定車両への専業化」があります。 特定車両への専業化とは、クラシックなスポーツカー専用とか、 介護車両専用といった、非常に狭くコアな市場に進出することです。
狭くコアな市場はお客様の数は非常に少なくなりますが、 半面、市場にいるお客様からは非常に高いニーズがある市場になります。 そのため、地理的な要因で言えば、国内全部が対象になるなど 広範囲から集客が可能です。 また、このような市場には大手が参入することは稀で、競合も非常に少なくなります。
ただし、このような市場は、ユーザーニーズが本当にあるのか？という見極めが必要です。 ニーズはあるけど難しいから他社が参入していないのか、 ニーズがないから参入していないのかは 実際、事業を始めてみないと明らかになりません。 既存店舗と併設しつつ、インターネット等を通じて 市場調査をしつつ、小さく始めていくことが効果的です。
特殊車両の専業化が一般的に検討される理由は、市場を確保できれば、 価格競争に巻き込まれないことが最大の要因です。 その他の戦略を構築するときも、いかに価格競争から脱せられるかをもとに検討する必要があります。
頻繁に購入されるものではないため、長期的な視点で集客の仕組みづくりを構築することがおすすめです。 既存のお客様の定期的なメンテナンスなどを通じてお客様の隠れたニーズにマッチする提案を行うことで 口コミなどの拡大や、買い替え需要の取り込みなどにつなげていきます。
また、自社製品の品質を担保する仕組みを入れることで、お客様の中古車に対する不安を払しょくしていくことが効果的です。 透明性を高めたり第三者機関による保証など、様々な手法がありますので、 経営戦略に合わせて選択していきます。
特徴的な商品が多いため、SNSによる集客の仕組みの構築も可能です。 どのような顧客を対象とするかにより活用するSNSは変わってきます。 また、拡散性の高いSNSを活用するのか、じっくりと広まるSNSを活用するのかは 店舗経営の方針や戦略などで大きく変わります。 例えば、高級店などはSNSを活用することで、ブランドイメージが棄損する可能性もあります。 店舗にあった集客手段であるかは見直すことが重要です。
SNSの活用は店舗のブランドを構築していくイメージです。 資金に余裕があればプロに相談できると効果的ですが、 余裕がない場合は、どのようなブランドイメージを作り上げたいかを考え 一貫した投稿を行うと効果的です。
ファンとなってくれたお客様と積極的にコミュニケーションをとることが 可能になるというメリットもあります。 店舗のフェアやサービスなどを告知することも可能です。 確保したお客様と密接な関係性が構築できることも SNSのメリットです。
中古車販売業は、戦略やビジネスモデルによって、集客の違いがありますので、 上記等を含め、複合的な集客システムの仕組みを長期的に構築することが効果的です。
税金はできることなら払いたくないという気持ちはとてもよくわかります。税金を払ってもお客さんが集まるわけでもありませんし、経営が改善されることもありません。 しかし、それでも経営者が節税を強く意識することは得策ではありません。
なぜかというと、原則的に、税金を減らすためには利益を減らす必要があるからです。法人の場合、税金は利益の一部（約30%）を国に納めるルールになっています。 つまり、「税金 ＝ 利益×30%」です。そのため、経営者が一生懸命節税を考えるということは利益を減らすことを一生懸命考えることと同じこととなります。
そして、たいていの場合、利益を減らすということは、それだけ経費が増えることであり、経費を増やすためには現金が減ります。 現金が減れば、新しく収益を上げるための原資が減ります。結果的に利益の上がらない負のスパイラルにつながっていきます。
確かに、一部の例外的な施策では利益を減らさず税金が減るものもあります。 しかし、この点でも節税を経営者が目的とすると、例外的な施策のために経営を調整することにつながります。 これでは、利益をあげるための経営戦略のまっとうにつながりません。
また、経営者が経営を考えるべき貴重な時間が、節税という目的のためにどんどん減ってしまいます。どの点から考えても経済効率は良くありません。
利益を下げようという意識をなくせば、あとは利益を上げよう！という意識を強く持つだけです。 そのための戦略策定や、経営判断の根拠として、自社の事業構造を数字の面から知ることがとても大事です。
例えば、中古車販売業というビジネスモデルの会社であっても、 この場合でも会社のタイプによってまったく数字上の事業構造が違ってきます。例えば、次の3社です。
①個人への小売りは行わずオークション専業で多くの車を取り扱う
②個人保有の土地に多くの在庫を保有し、すべての関連業務を受ける町の中古車会社
③特殊車両専門の中古車会社。対象者は国内全国。
どうでしょうか？すべて中古車販売をおこなっていますが、まったく業態が違うと思いませんか？ 数字の面から見ても、これらの会社は全く違います。①は車両の薄利多売であり粗利はほとんどない。業者への販売の完了で商売が完了する。 逆に③は粗利益率（売上当たりの粗利益の割合）がとても高いが販売数が非常に少ない。販売後の関係性も強い
このように同じ市場で商売する会社でも、その特徴がまったく違います。 また、①～③のどれかに特化している会社のほうが少なく、実際は①～③のすべてを行っている会社のほうが多いと思います。 したがって、小規模・零細企業や個人事業の場合、その事業構造をしっかり把握することがとても重要です。
事業構造を把握したら、その事業構造に適した経営戦略の立案や、ビジネスモデルの改善などが必要になってきます。 その時、会計上、行える改善はざっくりいえば次の4つになります。
ここでいう売上を増やすとは、顧客単価を上げることです。
ここでいう粗利益を完全するとは、顧客数を増やすことです。
ここでいう原価を減らすとは、仕入材料や外注等の変動費を下げることです。
ここでいう固定費を減らすは販管費等の会社の固定費を下げることです。
数字の点では、この4つが改善ポイントになります。会社の事業構造により、どこに手を打つのが最適かが変わってきます。 自社の事業構造を把握し、どこから改善を着手するかが効果的かを理解し、優先度をつけてビジネスモデルを構築することが効果的です。
中古車販売業は、小売りの面と製造（修理・改良）等の二面性があります。 修理や改良に使う材料は、高価なものもあり、また外注費用も高いため、数字を意識することで無駄をなくすことができます。 また、小売りの面ではお客様とよい関係性を構築することがとても重要です。 特に単価の高い商品なため、従業員のやる気が営業成績に大きく影響します。 このような現場なため、役員の計数能力や従業員のやる気が経営成果に与える影響が大きくなります。
このような現場では従業員のやる気を高めるために、従業員に数字で伝え、数字が理解できる従業員を育成することが、とても重要です。 多くの小規模・零細企業や個人事業では、社長の「頑張れよ！」という声掛けや「ガンバロー！」という朝礼などはあっても 経営指示が具体的な数字に落とし込まれていることは稀です。
残念ながら、従業員は社長のために働いてはくれません。従業員は、自分のために働いています。 従業員が納得いくように数字に落とし込み、満足できるように数字でメリットを伝えることで 自分から動くモチベーションを提供することができます。 「ガンバロー経営」から脱出し「未来会計」を活用した経営が効果的です。
